Interview Fons Van Dyck: “Slechts een op vijf merken zal overleven”

Is het geluk, stom toeval of hard werk? In zijn nieuwe boek ‘De onsterfelijke onderneming’, legt marketeer Fons Van Dyck - op 16 mei een van de sprekers op Gondola Day - uit waarom sommige bedrijven overleven en andere niet. En waarom het gros van de merken vandaag zonder pardon met uitsterven bedreigd is.

Toen IBM acht jaar geleden zijn 100-jarig bestaan vierde en Coca-Cola 125 jaar werd, verwonderde communicatiestrateeg en marketeer Fons Van Dyck zich erover. Hoe komt het dat zij zo’n lang leven beschoren zijn, terwijl bijvoorbeeld Saab of Kodak ten onder gingen? “Op zich is dat een heel eenvoudige vraag, maar er is zeer weinig onderzoek naar verricht. Ik heb er maar twee boeken over gevonden, waarvan één echt de moeite is: ‘Built to last’ van Jim Collins, voormalig professor aan Stanford Business School”, zegt Fons Van Dyck, managing director van Think BBDO, een adviesbureau gespecialiseerd in strategische marketing en communicatie. “Tijdens mijn zoektocht naar een antwoord op die vraag kwam ik terecht bij de Amerikaanse socioloog Talcott Parsons, die in de jaren vijftig een theorie bedacht had die verklaart waarom sociale systemen – zoals bedrijven – overleven. Elk succesvol bedrijf heeft vier pijlers die in evenwicht moeten zijn met elkaar, vier functies die samen het letterwoord AGIL vormen: ze passen zich aan de omgeving aan (adaption), bereiken hun doelen (goal attainment), integreren verschillende elementen (integration) en koesteren tenslotte identiteit, waarden en cultuur (latent pattern maintenance). De eerste twee werken zijn doelstellingen op korte termijn en vooral extern gericht, de andere twee op lange termijn en vooral intern gericht. En je ziet dat veel bedrijven vooral bezig zijn met de korte termijn.”

Succesvolle bedrijven niet?

Jawel, maar ze zijn zowel met de korte als de lange termijn bezig. Ik heb een aantal Belgische captains of industry gesproken voor dit boek, waaronder Jef Colruyt, Michel Moortgat en Christian Van Thillo, CEO van De Persgroep. Bij hen zag je de bekommernis met wat er vandaag én op de lange termijn gebeurt. Op het eind van de dag moet de kassa kloppen bij hen, ze hebben mensen in hun bedrijf die enkel daar mee bezig zijn, maar ze kijken ook verder. Dat moet ook. Je hebt de vier functies nodig om succesvol te zijn. Ze moeten in balans zijn. Maar een evenwicht is nooit definitief. Er zijn altijd zaken die veranderen: de markt wordt competitiever, mensen verdwijnen, concurrenten komen met iets nieuws, er dient zich een nieuwe technologie aan, enzovoort. Het is voortdurend werken om alles zo goed mogelijk in evenwicht te houden. Michel Moortgat zei me toen ik hem een jaar geleden sprak: ik wou dat ik een knop had om de tijd te bevriezen, want op dit moment is alles perfect in evenwicht. Helaas, zo werkt het leven van een onderneming natuurlijk niet.

Retailers die uitpakken met promoties en kortingen zijn volgens u niet goed bezig. Waarom niet?

Omdat ze enkel op de korte termijn denken. Als je je maand of je kwartaal moet halen, is een korting de beste doping die er bestaat. Maar je creëert tegelijk een markt waarin mensen wachten tot het solden zijn. Tijdens het jaar komen ze niet meer. Als je weet dat je sowieso tien à vijftien procent korting krijgt, wat is dan nog de echte waarde? Op korte termijn levert het op, maar op lange termijn prijs je jezelf af. Je subsidieert daarmee ook vooral je meest trouwe klanten, zij die elke week trouw je merk kopen. Op zich is dat mooi meegenomen. Maar de nieuwe klanten die je daarmee aantrekt, blijven wellicht maar tijdelijk, en zijn alweer op zoek naar de volgende discount bij je directe concurrent. Het is een van de laatste taboes wellicht: promoties zijn op langere termijn niet rendabel.

Het gaat zelfs verder. De toekomst van merken is bedreigd, zegt u.

De feiten zijn er. Een studie van Havas Media, een zeer grote reclame- en mediaspeler, wees uit dat consumenten het wereldwijd niet erg zouden vinden als 77 procent van de merken zou verdwijnen. Met andere woorden: bijna vier van de vijf merken heeft geen waarde in de ogen van consumenten en kan morgen al uit het winkelrek gehaald worden zonder dat iemand ernaar kraait. Die evolutie is al vanaf de eeuwwisseling bezig: je had de opkomst van private labels, versterkt door de economische crisis en vervolgens ook de e-commerce, waar het bijna alleen draait om prijs, prijs, prijs. In die wereld zijn merken bijna helemaal verdwenen. En als er nog merken zijn, hebben ze een reputatie uitgebouwd vanuit het verleden, zoals ook een Pepsi-Cola. Het is een beweging die je overal ziet. Kijk naar de politiek. De verkiezingsoverwinning van de rechtse populist Thierry Baudet in Nederland verbaasde me helemaal niet. De marktleiders krijgen klappen, het anti-establishment neemt over. In de retail zie je bovendien dat de macht verschuift naar de distributeurs. Ze hebben veel meer kennis van de consument. Zij hebben er toegang toe, ze hebben toegang tot data. Retailers weten meer over klanten van de meeste FMCG-bedrijven dan zijzelf. Daarom bouwt Procter & Gamble nu ook volop aan een directe relatie met haar klanten.

Hoe kunnen merken zich desondanks staande houden?

Door te innoveren. Dat doen distributeurs zelden: met hun huismerken imiteren ze wat er is. Als je bij een op vijf merken wil blijven die wel nog waarde hebben voor de consument, moet je investeren in innovatie. Dat is historisch gezien de bestaansreden van merken. Tegelijk moet je ook een emotionele waarde hebben. Een product moet een persoonlijkheid hebben. Is het hip, cool, koud of warm?

In de toekomst zullen een of twee merken de markt beheersen.

Ja, dat is een theorie van Chris Anderson, curator van de jaarlijkse TED-conferentie in Californië. Hij legt die theorie uit in zijn boek The Long Tail. Je ziet het fenomeen heel duidelijk in de drankindustrie: je hebt Pepsi Cola en Coca-Cola en daarnaast een groot aantal nichemerken die op beperkte schaal meerwaarde creëren. Carlos Britto, CEO van AB Inbev, zegt dat ook: de tijd van hét supermerk is voorbij. De toekomst ligt bij heel veel nichebieren, die kwaliteit bieden en een eigen community hebben.

Geldt die theorie ook voor de Belgische retail?

Ik heb geen glazen bol, maar in die logica zou dat heel goed kunnen, ja. Je voelt heel goed aan dat er een hele harde strijd bezig is. Maar ik wil daar niet te veel over zeggen of ik krijg de Belgische retail over me heen (lacht). Maar zij kunnen inspiratie vinden in mijn boek over waar het naartoe gaat.

Doorheen uw boek neemt u Apple als voorbeeld.

Ik heb dat gedaan omdat over Apple heel veel informatie beschikbaar is. Er zijn weinig ondernemingen die zo goed gedocumenteerd zijn. Voor mij was dat een buitenkans. Bovendien is Apple ook een bedrijf dat diepe crisissen gekend heeft, zoals in de jaren ’80, toen oprichter Steve Jobs door de raad van bestuur ontslagen werd. Het ging heel slecht met het bedrijf. Vertaald naar de theorie van Parsons: ze legden toen eenzijdig de nadruk op het realiseren van financiële doelstellingen. Dat is bijna verkeerd afgelopen. Het is mijn overtuiging dat je wellicht meer kan leren uit je mislukkingen dan uit je successen. Maar Apple kende ook gouden jaren, die van de iPhone en iTunes. Het contrast tussen die twee perioden maakt het interessant. Zeker omdat Steve Jobs telkens een belangrijke rol speelde. In de tweede periode was hij gelouterd, volwassener geworden. Het was in die periode dat hij zei dat je van de ervaring van de consument moet vertrekken en van daaruit de technologie ontwikkelen.

Met Steve Jobs had Apple een zeer charismatische leider. Maar dat wil nog niet zeggen dat hij ook de succesvolste leider was.

Nee, dat is een van de misverstanden die ik aanhaal in mijn boek. Een zelfverklaarde charismatische leider maakt veel minder het verschil dan we denken. Kijk naar de resultaten: onder zijn opvolger Tim Cook is de winstgevendheid van Apple gestegen. En dat is toch nog altijd de belangrijkste graadmeter voor een bedrijf. Steve Jobs gedroeg zich als een verlichte geest, maar belangrijk was dat hij ook een systeemdenker was. Hij zag Apple als een geheel dat meer was dan de som van de gehelen. Hij vergeleek het met The Beatles: zij waren individueel niet zo goed als tezamen. Het gaat om het managen van conflicten en spanningen tussen de verschillende elementen binnen de organisatie om zoiets extra’s te krijgen. Even terzijde: ik weet zo goed als zeker dat Apple mijn boek zal lezen. Alles wat over hen verschijnt, lezen ze. Ik heb jarenlang als columnist voor de krant De Standaard gewerkt en in die periode heb ik maar twee keer een telefoon gekregen van een bedrijf dat me wou spreken naar aanleiding van wat ik over hen geschreven had. Het ene telefoontje kwam van Apple, het andere van de paters van Westvleteren. “Er is toch iets dat ons stoort” zeiden ze. Heel soft, heel vriendelijk. En ze voegden eraan toe dat ik altijd vooraf mocht bellen als ik nog eens over hen wou schrijven. Zo zie je maar dat Apple en de paters van Westvleteren dichter bij elkaar liggen dan je zou denken. Zo gek is dat ook niet. Er zit een religieus kantje aan Apple: ze hebben een maatschappelijk doel. Ze willen een meerwaarde brengen aan ons leven. Dat zie je bij alle succesvolle bedrijven. De laatste jaren wordt daar nogal veel over geschreven, te veel naar mijn oordeel, maar het is wel een factor die duidelijk aanwezig is.