Interview Fons Van Dyck: « Seule une marque sur cinq survivra »
Est-ce la chance, une simple coïncidence ou le fruit d’un travail acharné? Dans son nouveau livre, ‘De onsterfelijke onderneming’ (‘l’entreprise immortelle’), Fons Van Dyck, l’un des orateurs du Gondola Day qui se tiendra le 16 mai 2019, explique pourquoi certaines entreprises survivent et d’autres non. Et pourquoi la plupart des marques sont aujourd’hui menacées d’extinction.
Lorsque IBM a célébré son 100e anniversaire il y a huit ans et que Coca-Cola a fêté ses 125 ans, Fons Van Dyck, stratège en communication et spécialiste du marketing, s'en est émerveillé. Pourquoi ces sociétés ont-elles une si grande longévité, quand tant d’autres comme Saab ou Kodak sont tombées? « C’est une question très simple en soi, mais très peu de recherches ont été menées à ce sujet. Je n'ai trouvé que deux livres sur le sujet, dont l'un vaut vraiment la peine : « Built to last » de Jim Collins, ancien professeur à la Stanford Business School », explique Fons Van Dyck, directeur général de Think BBDO, une société de conseil spécialisée en marketing stratégique et communication.
« En quête d'une réponse à cette question, je me suis retrouvé avec le sociologue américain Talcott Parsons, qui, dans les années 1950, a élaboré une théorie qui explique pourquoi les systèmes sociaux - comme les entreprises - survivent. Toute entreprise performante repose sur quatre piliers qui doivent être en équilibre les uns avec les autres, quatre fonctions qui forment ensemble l'acronyme AGIL : s'adapter à l'environnement (adaptation), atteindre ses objectifs (goal attainment), intégrer différents éléments (integration) et enfin chérir son identité, ses valeurs et sa culture (latent pattern maintenance). Les deux premiers poursuivent des objectifs à court terme et principalement sont orientés vers l'extérieur, les deux autres sont orientés vers le long terme et vers l'intérieur. Et vous pouvez voir que beaucoup d'entreprises sont surtout préoccupées par le court terme. »
Les entreprises à succès ne le sont pas?
Si, mais elles travaillent tant sur le court que sur le long terme. Dans le cadre de ce livre, je me suis adressé à plusieurs capitaines d’industries belges, dont Jef Colruyt, Michel Moortgat et Christian VanThillo (De Persgroep). Ils étaient tous préoccupés par ce qu’il se passe aujourd’hui, et ce qu’il se passera demain. A la fin de la journée, la caisse doit être remplie, et ils disposent de personnes dans leur entreprise qui ne s’occupe que de cela, mais ils regardent aussi plus loin. C’est ainsi que les entreprises devraient fonctionner. Mais un équilibre n’est jamais définitif. Les choses changent constamment: le marché devient plus compétitif, les gens partent, les concurrents inventent de nouvelles choses, la technologie se développe, etc. Ces sociétés s’efforcent donc constamment de maintenir l’équilibre trouvé. Michel Moortgat m’a lui-même dit l’an dernier: « J’aimerais avoir un bouton permettant de figer le temps, parce que, aujourd’hui, tout est parfaitement équilibré. Malheureusement, la vie d’une société ne fonctionne pas de cette façon ». »
Selon vous, les retailers faisant appel à de nombreuses promotions et rabais ne se portent pas bien. Pourquoi?
Parce qu’il ne pensent justement qu’à court terme. Si vous souhaitez atteindre vos résultats mensuels ou trimestriel, une promo est le meilleur dopage qui soit. Mais, ce faisant, vous créez un marché pour lequel les consommateurs attendent les soldes. Et pendant le reste de l’année, il ne vous visitent plus… Si vous savez que vous obtiendrez un rabais de 10 à 15% de toute façon, quelle est encore la valeur réelle ? C'est payant à court terme, mais à long terme, c'est avant tout coûteux pour vous-même. Vous subventionnez en particulier vos clients les plus fidèles, ceux qui achètent fidèlement votre marque chaque semaine. En soi, c'est un joli bonus. Mais les nouveaux clients que vous attirez peuvent ne rester que temporairement, et sont déjà à la recherche de la prochaine remise chez votre concurrent direct. C'est peut-être l'un des derniers tabous : les promotions ne sont pas rentables à long terme.
Cela va encore plus loin. L'avenir des marques est menacé, dites-vous.
Les faits sont là. Une étude réalisée par Havas Media, un très grand acteur de la publicité et des médias, a montré que les consommateurs du monde entier ne seraient pas mécontents si 77 % des marques disparaissaient. En d'autres termes, près de quatre marques sur cinq n'ont aucune valeur aux yeux des consommateurs et peuvent être retirées des rayons demain sans que personne ne s'en émeuve.
Cette évolution se poursuit depuis le début du siècle : on a assisté à la montée des marques de distributeurs, renforcée par la crise économique, puis du commerce électronique, où il s'agit presque uniquement de prix. Dans ce monde, les marques ont presque complètement disparu. Et s'il y a encore des marques, c'est qu'elles se sont forgées une réputation dans le passé, comme un Pepsi-Cola.
C'est un mouvement que l'on observe partout. Regardez la politique. La victoire électorale du populiste de droite Thierry Baudet aux Pays-Bas ne m'a pas surpris du tout. Les leaders du marché ont été durement touchés, l'anti-établissement a pris le dessus. Dans le retail, vous voyez aussi que le pouvoir se déplace vers les distributeurs. Ils connaissent beaucoup mieux le consommateur. Ils y ont accès, ils ont accès aux données. Les détaillants en savent plus sur les clients de la plupart des sociétés FMCG qu’elles-mêmes n'en savent. C'est pourquoi Procter & Gamble développe aujourd'hui une relation directe avec ses clients.
Comment les marques peuvent-elles néanmoins tenir le coup ?
En innovant. Les distributeurs le font rarement : ils imitent ce qui existe sur le marché. Si vous voulez figurer parmi la marque sur cinq qui a encore de la valeur pour le consommateur, vous devez investir dans l’innovation. C'est historiquement la raison pour laquelle les marques existent. En même temps, vous devez aussi avoir une valeur émotionnelle. Un produit doit avoir une personnalité. Est-il branché, cool, froid ou chaud ?
A l'avenir, une ou deux marques domineront le marché.
Oui, c'est une théorie de Chris Anderson, curateur à la conférence annuelle TED en Californie. Il explique cette théorie dans son livre The Long Tail. Vous pouvez clairement voir le phénomène dans l'industrie des boissons : vous avez Pepsi Cola et Coca-Cola, ainsi qu'un grand nombre de marques de niche qui créent une valeur ajoutée sur une échelle limitée. Carlos Britto, CEO d'AB Inbev, dit également que : l'époque de LA marque de supermarché est révolue. L'avenir appartient à de nombreuses bières de niche qui offrent de la qualité et qui ont leur propre communauté.
Cette théorie s'applique-t-elle également au retail belge ?
Je n'ai pas de boule de cristal, mais dans cette logique, cela se pourrait bien, oui. Vous sentez très bien qu’un combat féroce se joue aujourd’hui. Mais je ne veux pas en dire trop sur le sujet. Je risquerais de me mettre à dos tout le retail belge (rire). Ils pourront toutefois trouver de l'inspiration dans mon livre quant à la direction que cela prend.
Tout au long de votre livre, vous prenez Apple comme exemple.
J'ai fait cela parce que beaucoup d'informations sur Apple sont disponibles. Peu d'entreprises sont aussi bien documentées. Pour moi, c'était une opportunité. En outre, Apple est également une entreprise qui a connu des crises profondes, comme dans les années 1980, lorsque le fondateur Steve Jobs a été licencié par le conseil d'administration. L'entreprise allait très mal. Traduit à la théorie de Parsons : ils ont mis un accent unilatéral sur l'atteinte des objectifs financiers. Ça a failli mal tourner. Je suis convaincu que vous pouvez parfois apprendre davantage de vos échecs que de vos succès. Mais Apple a aussi connu des années dorées, celles de l'iPhone et d'iTunes. Le contraste entre ces deux périodes est intéressant. Surtout parce que Steve Jobs a toujours joué un rôle important. Dans la deuxième période, il est devenu plus mature. C'est à cette époque qu'il a dit qu'il fallait partir de l'expérience du consommateur pour développer la technologie.
Avec Steve Jobs, Apple avait un leader très charismatique. Mais cela ne veut pas dire qu'il était aussi le leader le plus efficace.
Non, c'est un des malentendus que je mentionne dans mon livre. Un leader charismatique autoproclamé fait beaucoup moins de différence que nous ne le pensons. Regardez les résultats : sous la houlette de son successeur Tim Cook, la rentabilité d'Apple a augmenté. Et c'est toujours l'indicateur le plus important pour une entreprise. Steve Jobs se comportait comme un esprit éclairé, mais il était important qu'il soit aussi un penseur systémique. Il voyait Apple comme un tout qui était plus que la somme de ses ensembles. Il l'a comparé aux Beatles : ils n'étaient pas aussi bons individuellement qu'ensemble. Il s'agit de gérer les conflits et les tensions entre les différents éléments de l'organisation pour obtenir quelque chose en plus. D'ailleurs : je suis presque certain qu'Apple lira mon livre. Tout ce qui paraît à leur sujet, ils le lisent.
Pendant des années, j'ai travaillé comme chroniqueur pour le journal De Standaard et à cette époque, je n'ai reçu que deux appels téléphoniques d'entreprises qui voulaient me parler de ce que j'avais écrit sur eux. Un appel téléphonique venait d'Apple, l'autre des pères de Westvleteren. "Il y a quelque chose qui nous dérange", disaient-ils. Très doux, très amical. Et ils ont ajouté que je pouvais toujours appeler à l'avance si je voulais écrire à leur sujet à nouveau. Vous voyez donc qu'Apple et les pères de Westvleteren sont plus proches que vous ne le pensez. Ce n'est pas si fou non plus. Il y a un côté religieux à Apple : ils ont un but social. Ils veulent ajouter de la valeur à nos vies. C'est ce que l'on constate dans toutes les entreprises prospères. Beaucoup de choses ont été écrites à ce sujet au cours de ces dernières années, trop à mon avis, mais c'est un facteur qui est clairement présent.