Hij was de keizer van het fruit en groenten, vandaag zitten hij en zijn bedrijf in nauwe schoentjes. Wat is er aan de hand met Hein Deprez, de grote baas van Greenyard?
Zou Hein Deprez een slechte slaper zijn? Iemand die woelt en piekert in zijn bed als het minder gaat? Als het zo is, dan moet hij het vandaag extra moeilijk hebben. Greenyard, de groente- en fruitmultinationaal die hij leidt, kijkt tegen schuldenberg van 350 miljoen euro aan, een probleem dat Deprez maar niet opgelost krijgt. Op donderdag 1 augustus kelderde het aandeel van het bedrijf met 16%: analisten betwijfelen dat Deprez de schulden van zijn bedrijf kan aanzuiveren. Tegenover het begin van het jaar daalde de waarde van het aandeel met 63%. Niet alleen Greenyard, ook De Weide Blik – de holding boven plantagebedrijven The Fruit Farm Group en Orchards Invest die Deprez voor 90% controleert – kampt met een grote schuld: 50 miljoen euro. Wat een verschil met twee jaar geleden, toen Gondola Hein Deprez interviewde en alles wat hij aanraakte in goud leek te veranderen. Greenyard was meer dan 1 miljard dollar waarde en stond op het punt de Amerikaanse sectorgenoot Dole over te nemen. The future’s so bright I gotta wear shades: het had het lijflied van Hein Deprez kunnen zijn. “We ontgoochelen de consument nog teveel”, zei Deprez in dat interview met Gondola, verwijzend naar de kwaliteit van producten die nog altijd beter kan. Vandaag ontgoochelt Greenyard vooral zijn aandeelhouders en analisten. Hoe is het zover kunnen komen?
Van champignonboerderij tot multinational
Hein Deprez startte in de jaren ’80 met een bescheiden boerderij – een champignonkwekerij – in Belsele en bouwde die op een slimme manier uit tot een multinational. “In één jaar tijd heb ik toen enorm veel geleerd”, zei hij daarover in Gondola. “Alles wat ik nodig had om te zijn wat we nu zijn. Mijn eerste les was: hoe breng je champignons zo snel mogelijk bij de consument? Bij een vers product moet het snel gaan, maar in die tijd konden we dat niet. We zijn beginnen werken met organisaties die consumenten vertegenwoordigen: de retailers. En we hebben dat gedaan op een manier die nu ‘disruptief’ zou heten. We hebben gekeken naar wat de consument wil en hoe we meerwaarde kunnen creëren voor de retailsector. En niet alleen voor de retailsector. We kijken in beide richtingen van de keten. Als je een teler een duurzaam inkomen wil geven, dan heb je topsubstraten nodig waar je groenten en fruit op kweekt. Daar ben ik altijd erg mee bezig geweest: hoe kan je het inkomen van teler verbeteren en topkwaliteit leveren aan een duurzame prijs?” De droom van Deprez was duidelijk: in de hele keten, van potgrond tot supermarkt, aanwezig zijn. Stapje per stapje realiseerde hij zijn visie, door organische groei en overnames.
Waar liep het fout?
Dat die droom nu uiteengespat is, heeft verschillende redenen. Er was om te beginnen de droge, hete zomer van vorig jaar, die zwaar doorwoog op de winst van het bedrijf. Greenyard stond niet alleen, de hele sector sloeg alarm: boeren oogsten in heel Europa 20 tot 50% minder bonen en ook de oogst van ajuinen, courgettes en spinazie lag veel lager dan gewoonlijk. De ergste droogte in veertig jaar, klonk het bij sectorverenigingen. En dat in een tijd waarin de weersomstandigheden voor wel meer problemen zorgt. De jongste jaren waren op dat vlak niet bemoedigend en de toekomst oogt al evenmin rooskleurig. Daarnaast kreeg Greenyard met nog een onverwachte tegenvaller te maken: een wereldwijde terugroepactie na een bacteriële besmetting in een Hongaarse fabriek die voor 30 miljoen euro kosten en een deuk in het imago van het bedrijf zorgde. Maar hoe erg dat ook al was: dat was niet het enige, zegt Hein Deprez in een dubbelinterview met Marc Zwaaneveld, sinds januari aangesteld als co-CEO van Greenyard, in de krant De Tijd. Greenyard groeide te snel, nam te weinig tijd om verschillende stappen te zetten, geeft hij ruiterlijk toe. Er werden bedrijven overgenomen zonder dat die goed geïntegreerd werden. Het idee erachter was goed, schaalgrootte is nodig om te overleven, de uitvoering was niet goed. Een schuldbekentenis. Hij is geen goeie manager, wordt hem verweten, maar dat countert hij in De Tijd. “Ik heb nooit gezegd dat ik een manager ben. Dat is niet mijn roeping of gave. Ik ben een ondernemer. Het management heb ik altijd uitbesteed.”
Recept om uit de crisis te raken?
Hein Deprez heeft vandaag Marc Zwaaneveld naast zich om mee de problemen op te ruimen. Een ongewone constructie, maar het zijn ook ongewone omstandigheden: niet alleen de aandeelhouders ook de banken kijken op hun vingers. En er zijn ook geen duizend en één manieren om uit de huidige crisis te raken, weten de twee ceo’s. Enerzijds komt er een kapitaalverhoging, anderzijds zullen er ook onderdelen van Greenyard afgestoten worden. De potgrondactiviteiten zijn verkocht, net als een diepvriesfabriek in Hongarije. Mogelijk verdwijnt nog de afdeling bokaalgroenten. Daarnaast zal er ook meer efficiëntie komen binnen het bedrijf en zullen de verschillende afdelingen beter op elkaar afgestemd worden. Er is een transformatieplan in gang gezet, 422 jobs staan op de helling. Het moet Hein Deprez pijn doen, zeker nu hij weinig of geen bewegingsruimte heeft. Bij de problemen waarmee hij en zijn bedrijf te maken krijgen, komt een dieperliggende vraag naar boven: kan een bedrijf als Greenyard wel grote winstmarges halen als supermarkten groenten en fruit aan heel scherpe prijzen bij de consument brengen en tussenschakels uitschakelen door rechtstreeks bij boeren in te kopen? Aan De Tijd zegt Deprez dat hij ervan overtuigd is dat er voldoende winstmarges zeker te realiseren zijn, als er een verticaal partnership met de supermarkten op poten gezet wordt. Lees: als je op verschillende onderdelen van de keten aanwezig bent, de strategie die Deprez al jaren geleden koos. Hij verwijst naar de samenwerkingen die Greenyard afgesloten heeft met Carrefour België en het Britse Tesco. Zonder schaalgrootte zouden die niet mogelijk geweest zijn volgens Deprez. De droom die hij heeft, laat hij dus niet los, zegt hij ook in De Tijd. “We staan nog altijd achter het idee, maar het is geen schande om een stap terug te zetten.” De keizer krijgt van de banken 15 maanden de tijd om de situatie recht te trekken.