Partner content “Het Belgische ecosysteem moet worden gereset om samen meer waarde te kunnen creëren”

Tom Smidts werd aangesteld als Head of Country & Head of Customer Business Development voor Unilever Belgium &  Luxemburg, na de introductie van de nieuwe Unilever Compass-organisatie. Hij zoomt dieper in op die reorganisatie en schetst de ambitieuze plannen en uitdagingen waar Unilever – en bij uitbreiding de sector – voor staat.

De professionele loopbaan van Tom Smidts ging zo’n 20 jaar geleden van start in de recycling business. “Na de schoolbanken ging ik aan de slag bij de vzw Valorfrit. Ik richtte er vanaf nul het terugnamesysteem voor frituuroliën en vetten op. Dat was een heel leuke en ondernemende omgeving, maar na een paar jaar had ik de ambitie om nog meer impact uit te oefenen en dat binnen een internationale setting. In 2010 startte ik bij Unilever als Brand & Indirect Communication Manager. Ik doorliep tot op vandaag een heel divers en interessant parcours, met verschillende marketing - en verkoopfuncties op lokaal, Benelux - en mondiaal niveau.”

Tot 1 juli 2022 werkte u als Senior Marketing Director en Home Care Lead Benelux. Daarna werd u aangesteld als Head of Country en Head of Customer Business Development voor Unilever Belgium & Luxemburg. Die jongste rol kadert in de nieuwe Compass-structuur van Unilever. Waarom kwam die reorganisatie er en wat is uw verantwoordelijkheid precies? 

Met Compass, interne benaming, maken we de shift naar een business unit-structuur, met vijf verschillende business groups: Beauty & Wellbeing, Personal Care, Home Care, Nutrition en Ice Cream. Dat noemen we de ‘Focus of Five and the Power of One’ en wordt over de landen heen georganiseerd. De doelstelling van Compass is om meer agile, gefocust en eenvoudiger te werken. Tegelijkertijd willen we ons nog beter focussen op productontwikkeling en innovatie. De nieuwe structuur moet intern ook meer accountability en responsibility brengen. Het is nu onze uitdaging om de business targets van de 5 business units te halen, veeleer dan 1 target voor de Belux organisatie. In deze nieuwe structuur  beschouw ik mezelf  als de ambassadeur voor Unilever in ons land. Zo ben ik verantwoordelijk voor de volledige salesorganisatie en sales delivery in België. Het is mijn verantwoordelijkheid om er intern voor te zorgen dat we een execution powerhouse zijn, met de juiste klantenrelaties en -service, goeie winstgevendheid en groei, om zo een preferred partner te worden van de business units. 

Wat zijn uw ambities in deze rol?

Mijn eerste ambitie is sowieso om een positieve impact te hebben op de organisatie en haar mensen. We willen als Unilever een organisatie bieden waar mensen graag (samen)werken en graag resultaten afleveren. Om dat te realiseren werken we intern op connectie, ‘performance culture’, ‘learning’, ‘agility’, ‘brand love’ en welzijn. Ten tweede – en dus in die volgorde – wil ik resultaten afleveren. Ik ben ervan overtuigd dat resultaten sneller volgen als je mensen voorop zet. Een derde ambitie is dat ik impact wil hebben op het Belgische ecosysteem van ‘retailer’ en ‘supplier’. De Belgische markt is zeer uitdagend, vanuit diverse perspectieven. De densiteit van supermarkten is veel hoger dan bijvoorbeeld in Nederland en er is een clash van strategieën tussen de verschillende spelers. Dat heeft een impact op de waardecreatie die mogelijk is op de Belgische markt. Het Belgische systeem is bovendien duur, onder andere door de hoge operationele en personeelskosten. Er is ook de complexiteit aan wetgeving, meertaligeverpakkingen en milieu- en afvalwetgeving. Dit retailer-supplier ecosysteem moet worden gereset. Ik ben ervan overtuigd dat we moeten samenwerken met het hele retailerecosysteem, om zo oplossingen te zoeken die meer waarde kunnen creëren voor alle betrokken partijen in ons land. Meer waarde op vlak van de business maar ook in het kader van duurzaamheid. Ik wil er samen met onze partners voor zorgen dat de Belux the place to be wordt voor onze merken, vanuit groeiperspectief, innovatie, duurzaamheid en winstgevendheid.

Hoe analyseert u de huidige economische situatie van de Belgische markt?

Op basis van de laatste NielsenIQ-cijfers zien we dat de Belgische markt met 1,5 procent in waarde is gegroeid. Achterliggend is dat cijfer gedreven door 5 procent reële waardestijging en 3,7 procent volumedaling. In de jongste periodes (P11 NielsenIQ) zien we 9,6 procent aan prijstoename. Dat is hoog en heeft een negatieve impact  op de volumes. Daarnaast brengt het een aantal trends op gang. Mensen shoppen maar meer met kleinere baskets, discount en private label winnen terrein en de cross border neemt nog altijd toe. Hierbij wil ik een paar  belangrijke punten aanstippen. Er wordt vaak naar A-merken gekeken, maar ook de private labels stijgen in prijs. Het prijsverschil tussen private label en A-merken is de laatste maanden gekrompen met 5 procent. Bovendien is de private label focus van de retailers nadelig voor de waardecreatie en de innovatiekracht van onze markt op lange termijn. Daarbovenop zien we dat dezelfde winkelmand in Nederland vandaag 5,8 procent duurder is dan in België. De illusie van de goedkopere Hollandse prijzen mag dus stilaan de prullenmand in.

Hoe presteert Unilever momenteel in België, ook gelet op de moeilijke tijden van inflatie, stijgende prijzen en concurrentievermogen?

Wanneer we kijken naar onze eigen competitiviteit in de verschillende categorieën zien we over het algemeen dat we onze posities in ‘Personal Care’ en ‘Ice Cream’ goed verdedigen, terwijl we in categorieën als Foods & Drinks wel de impact van de concurrentie en prijsdruk voelen. De markt wordt langs alle kanten verstoord, want vandaag komen er heel wat zaken samen in de wereld. Er zijn crisissen all over the place: ecologisch, economisch en geopolitiek. Als gevolg kampen we met stijgende energieprijzen en druk op de bevoorradingsketen. Onze productieprocessen en -kosten zijn internationaal georganiseerd en in grote lijnen gebaseerd op ingrediënten, raw materials, productie en verpakking. Vroeger kon een van die elementen al eens stijgen onder invloed van een bepaalde crisis. Vandaag de dag, en dat is ongezien, zitten we in een situatie waarbij de impact op alle elementen zit. Bovendien versterken ze elkaar in veel gevallen. Dat helpt ons natuurlijk niet en zorgt ervoor dat we ons vandaag heel sterk moeten focussen op het creëren van waarde. Ook naar 2023 wordt dat een essentiële pijler van ons succes. Ondanks de crisissen die we kennen, blijven we wel trouw  aan onze duurzaamheidsstrategie en Unilever-visie.

Welke innovaties voorziet Unilever zoal in 2023?

Het belang van innovatie bij Unilever en onze merken is groot. Wereldwijd spenderen we jaarlijks meer dan 800 miljoen euro aan R&D. Al onze innovaties hebben steeds een invalshoek van health, environment, convenience, product performance en consumer benefits. Duurzaamheid speelt daar een belangrijke rol in, vanuit verpakkingsperspectief, gezondheidsperspectief en de globale CO2-uitstoot. 

Zo zitten we met onze producten in België momenteel aan zo’n 30 procent gerecycleerde plastics in onze verpakkingen. Richting 2025 moeten alle verpakkingen volledig recycleerbaar, herbruikbaar of composteerbaar worden. We zitten mooi op schema om die doelstelling te bereiken. Minder suiker en meer groenten in onze categorieën drank en voeding zijn andere belangrijke pijlers. Voorbeelden hiervan zijn de recent gelanceerde Knorr Veggie Pasta en het Lipton Ice Tea Zero gamma dat verder wordt uitgebreid. We zullen ook de trend rond veggie en plantgebaseerd verder uitbouwen met De vegetarische Slager. In Home en ‘Personal Care’ focussen de innovaties meer op duurzaamheid en premiumization. Zoals met de de Axe Fine Fragrance deodorants. Met onze ijsmerken Ola, Magnum en Ben&Jerry’s willen we vooral een glimlach op de gezichten van consumenten toveren met onze heerlijke ijsjes, maar werken we ook op vegan varianten en minder suiker. In 2023 komen we ook in de ijscategorie weer met heel wat nieuwe innovaties komen, maar daar kan ik voorlopig nog niet zoveel over lossen. (lacht)